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【資料圖】

“炫麗的辭藻和高調(diào)的承諾并不能自動(dòng)帶來成功。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，取決于一線員工做出的決策?！?/p>

來源 /商業(yè)評(píng)論 （ID：shangyepinglun）

作者 /保羅·萊奧納爾迪

在超大的公司辦公樓里規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓 人激動(dòng)又振奮。一想到那么多新工具都可以任由自己支配，公司領(lǐng)導(dǎo)幾乎能嗅到效率提升、速度加快，以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)客戶滿意度提高的氣息。 但是，我在長達(dá)16年的時(shí)間里研究了8個(gè)行業(yè)20多家公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，認(rèn)識(shí)到 成功更多地取決于一線員工如何使用新數(shù)字工具，而不是戰(zhàn)略靈感。許多高管對(duì)基層的真實(shí)情況一無所知。他們最后發(fā)現(xiàn)，數(shù)字工具沒有按原本設(shè)計(jì)的方式使用，甚至根本沒用上，預(yù)期的改進(jìn)也未能實(shí)現(xiàn)。 為避免這種命運(yùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)必須了解如何才能讓數(shù)字工具得到廣泛而有效的應(yīng)用。他們不能將這些工作拋給IT部門，然后指望得到最好的結(jié)果。 下面我們以一家汽車公司的轉(zhuǎn)型為例，描述基層員工如何體驗(yàn)和對(duì)待數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然后展示逆向規(guī)劃如何促成持久的變革。所謂逆向規(guī)劃，就是從基層的現(xiàn)實(shí)情況開始，逐步回溯到公司整體目標(biāo)的設(shè)定。

01

數(shù)字化應(yīng)用的各個(gè)階段

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中有一個(gè)流程很重要，我稱之為“工作數(shù)字化流程”（Work Digitization Process, WDP） 。它是一組由6個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段構(gòu)成的基層變革，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以實(shí)現(xiàn)的必由之路。為了解這一流程的運(yùn)轉(zhuǎn)方式，我們不妨來看一家大型國際汽車設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營案例。我們暫且稱這家公司為Autoworks。 第1階段：領(lǐng)導(dǎo)者大力宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果沒有員工的廣泛支持，任何重大變革舉措都會(huì)以失敗告終，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外。所以，若想讓這些努力取得成功，第一步就是向員工解釋數(shù)字化變革的好處。Autoworks的領(lǐng)導(dǎo)者深知此理。Autoworks于2005年前后踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，其目標(biāo)之一是加速產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)降低資源密集型領(lǐng)域的成本。 例如，要推出一款新車型，Autoworks至少要對(duì)30輛預(yù)生產(chǎn)汽車進(jìn)行碰撞測(cè)試，每次測(cè)試的成本約為75萬美元。然而，利用新的數(shù)字設(shè)計(jì)工具，工程師們就可以在計(jì)算機(jī)上制造和測(cè)試虛擬汽車，從而大幅降低這一成本。 通過這些模擬試驗(yàn)，工程師還可以收集到更多數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升自己的能力，設(shè)計(jì)出性能更優(yōu)、安全度更高、價(jià)格更低的汽車。 公司高層領(lǐng)導(dǎo)明確表達(dá)他們希望實(shí)現(xiàn)什么樣的變革。在全體員工大會(huì)上，董事們聽到“提速降費(fèi)”；在部門會(huì)議中，經(jīng)理們聽到“提速降費(fèi)”；在培訓(xùn)課堂、會(huì)議、全體員工大會(huì)和日常工作中，工程師們從經(jīng)理、董事和高管口中，一遍又一遍地聽到“提速降費(fèi)”這樣的字眼。“提速降費(fèi)”成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四字箴言。如果你問Autoworks的員工，他們?nèi)绾沃佬鹿ぞ吣芊窀淖兘M織，他們經(jīng)常會(huì)這樣回答：“只要看看它有沒有幫我更快、更便宜地建造模擬模型，我就知道了?！? 第2階段：?jiǎn)T工決定是否使用新技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將數(shù)字工具引入公司，宣傳其預(yù)期的好處，并投入充足的培訓(xùn)資金后，往往就會(huì)滿懷信心地認(rèn)為，員工一定會(huì)將自己的工作轉(zhuǎn)移到新應(yīng)用程序上。 不過，事實(shí)未必如他們所愿。我的研究表明，有40%左右的潛在用戶決定不使用新技術(shù)，即使這是其直接主管的強(qiáng)制性命令。這通常不是因?yàn)榧夹g(shù)不完善 （此類技術(shù)大多相當(dāng)不錯(cuò)） ，也不是因?yàn)榕嘤?xùn)不到位。真正的原因是，員工會(huì)考慮這項(xiàng)技術(shù)能否幫助他們個(gè)人達(dá)成公司領(lǐng)導(dǎo)宣布的目標(biāo)。 在Autoworks，這意味著工程師們要問自己：“這個(gè)軟件能幫助我更快、更便宜地設(shè)計(jì)新車嗎？” 事實(shí)證明，不是所有人都能給出肯定的答案。一些高級(jí)工程師作為新工具的早期采用者，將新工具與得心應(yīng)手的老工具做比較，最終決定繼續(xù)使用自己用熟了的工具，才符合公司的最佳利益，因?yàn)樾萝浖?shí)際上拖慢了他們的工作進(jìn)度。 如果其他工程師發(fā)現(xiàn)自己敬重的某位同事拒用新軟件，他們就會(huì)連試都不肯試。 第3階段：?jiǎn)T工決定如何使用新技術(shù)即便新技術(shù)遇到了一批反對(duì)者，改用新技術(shù)的眾多員工仍要面對(duì)第二個(gè)關(guān)鍵決定：如何使用這一技術(shù)。我用一年時(shí)間跟蹤了兩個(gè)部門，它們使用同一種數(shù)字工具實(shí)現(xiàn)模擬設(shè)計(jì)自動(dòng)化。在其中一個(gè)部門，工程師們根據(jù)個(gè)人偏好，以各自不同的方式使用這一工具。在另一個(gè)部門，每位工程師都以同樣的順序使用相同的功能。 到當(dāng)年年底，后一組工程師設(shè)計(jì)的汽車在性能上以2倍的優(yōu)勢(shì)超越前一組。原因何在？ 因?yàn)橛?strong>遵循同一路徑、使用相同功能的工程師生成的數(shù)據(jù)具有統(tǒng)一的基礎(chǔ)，可以對(duì)其有效性模式加以分析。 遵循個(gè)人路徑的工程師生成的數(shù)據(jù)雖然同樣多，但這些信息得自不同的假設(shè)和選擇，人們難以為新數(shù)字工具建立一套最佳實(shí)踐。 如果數(shù)字技術(shù)的核心價(jià)值之一就是創(chuàng)建可供挖掘的數(shù)據(jù)，以提高效率、促進(jìn)其他有價(jià)值的學(xué)習(xí)，那么形成一致的使用模式就至關(guān)重要。 第4階段：新型數(shù)據(jù)改變員工的行為模式尚未實(shí)現(xiàn)數(shù)字化之前，Autoworks開發(fā)了一種在公司中移交數(shù)據(jù)的方法。 比如，工程師進(jìn)行碰撞測(cè)試和各種其他測(cè)試，收集數(shù)據(jù)，將其傳送給數(shù)據(jù)分析小組，后者歸納出適用于優(yōu)秀車輛設(shè)計(jì)的普遍原則。這邊是工程師，那邊是數(shù)據(jù)分析師，兩組之間的差異顯而易見。 還記得那些以統(tǒng)一方式使用新型數(shù)字模擬工具的工程師嗎？他們是率先改變現(xiàn)狀的人。他們可以看到自己的測(cè)試結(jié)果，還可以對(duì)匯總結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)。但他們又向前跨出一步，開始互相討論各自的結(jié)果，共同思考。 過去，設(shè)計(jì)工程師們各自為戰(zhàn)，將分析工作推給同樣孤軍作戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析部門，而如今，他們已成為數(shù)據(jù)分析人員的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。 更多更好的數(shù)據(jù)改變了任務(wù)，進(jìn)而引起人員角色和關(guān)系的變化，這一過程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可避免的副產(chǎn)品。當(dāng)員工獲得新的數(shù)據(jù)和信息，因而開始扮演新角色時(shí)，必然會(huì)與不同的人發(fā)生互動(dòng)，其結(jié)果就是形成新社交網(wǎng)絡(luò)。一些研究表明，這些強(qiáng)大的新社交網(wǎng)絡(luò)可能是推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最重要因素。第5階段：局部績效改進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)定的目標(biāo)和員工在局部層面體驗(yàn)到的好處之間，常有天壤之別。當(dāng)Autoworks的工程師們能有效使用新數(shù)字工具，并在新社交網(wǎng)絡(luò)中將結(jié)果與其他人進(jìn)行比較時(shí)，就開始看到一些令人欣慰的切實(shí)成果。 比如，與角色未變的工程師相比，那些轉(zhuǎn)換角色開始承擔(dān)數(shù)據(jù)分析工作、切換社交網(wǎng)絡(luò)與其他工程師互動(dòng)的工程師，其車輛設(shè)計(jì)的定型速度加快了23%，實(shí)驗(yàn)室測(cè)試減少了31%。換言之，工程師們終究實(shí)現(xiàn)了提速降費(fèi)。 這當(dāng)中有兩點(diǎn)必須引起重視。第一點(diǎn)就是有40%的工程師起初拒用這一軟件，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，它并未促成明顯的提速降費(fèi)。 第二點(diǎn)是，那些獲得提速降費(fèi)收益的工程師，是通過對(duì)他們自身角色至關(guān)重要的指標(biāo) （比如設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)） 來實(shí)現(xiàn)的。 如果高管們當(dāng)初能斟酌自己的用詞，使其與工程師自身的工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生共鳴，或許就能激勵(lì)更多工程師及早使用新數(shù)字工具，收獲更顯著的成果。 第6階段：局部績效與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型采用的技術(shù)能改進(jìn)局部流程和結(jié)果，最終達(dá)成關(guān)鍵的公司目標(biāo)時(shí)，就會(huì)越來越受歡迎。 Autoworks選擇重點(diǎn)鎖定汽車設(shè)計(jì)的一個(gè)原因是，20年的統(tǒng)計(jì)分析表明，這一流程，連同供應(yīng)鏈、監(jiān)管合規(guī)和生產(chǎn)效率，對(duì)于縮短車輛從概念到銷售的時(shí)間至關(guān)重要。上市時(shí)間的優(yōu)化將加快收入增長。 公司很高興這些技術(shù)促成了設(shè)計(jì)的提速降費(fèi)。它并未就此止步，而是深入分析這些改進(jìn)是如何實(shí)現(xiàn)的。 于是它發(fā)現(xiàn)，由新設(shè)計(jì)軟件促成的社交網(wǎng)絡(luò)具有非凡價(jià)值：一些工程師互相討論車輛設(shè)計(jì)的時(shí)間，是他們建立和測(cè)試模擬模型所耗時(shí)間的4倍，因此大大減少了后期開發(fā)階段的返工。 的確，新軟件幫助工程師們加快了最終優(yōu)化版車輛設(shè)計(jì)的交付，但軟件激發(fā)的對(duì)話對(duì)速度提升的貢獻(xiàn)更大。

02

逆向規(guī)劃

上述6個(gè)階段闡釋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中變革是如何在公司內(nèi)部發(fā)生的。 現(xiàn)在我們來看看最佳的轉(zhuǎn)型規(guī)劃方式——逆向規(guī)劃：首先，評(píng)估你可以用新數(shù)字工具在局部實(shí)現(xiàn)哪些公司目標(biāo)，然后以此為起點(diǎn)開始規(guī)劃。公司領(lǐng)導(dǎo)可以通過回答3個(gè)問題有效地啟動(dòng)這一流程。 1. 哪些局部活動(dòng)最有潛力改變你的公司？首先，你需要收集和分析一些公司數(shù)據(jù)，看看哪些局部成果能最有效地推動(dòng)組織整體目標(biāo)的達(dá)成。例如，某大型兒童醫(yī)院從社區(qū)醫(yī)院接收大量緊急轉(zhuǎn)診的患兒，它發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)診患者的生存率與他們?nèi)朐呵暗某醪皆\斷質(zhì)量之間，存在確鑿無疑的聯(lián)系。 于是，醫(yī)院提出建立一個(gè)數(shù)字化平臺(tái)，讓缺乏兒科急診專業(yè)知識(shí)的社區(qū)醫(yī)院醫(yī)生記錄兒童身體狀況的細(xì)節(jié)，便于兒童醫(yī)院的專業(yè)醫(yī)護(hù)人員讀取，從而對(duì)轉(zhuǎn)診患者進(jìn)行合理的鑒別分類。 2. 如何才能促進(jìn)組織中的信息流動(dòng)和行為改變？為充分利用強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)和分析方法，員工必須能流暢自如地切換任務(wù)、角色和社交網(wǎng)絡(luò)。這些強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)涌入后，領(lǐng)導(dǎo)者要了解信息流動(dòng)情況，并為隨之而來的社交變革移除體制障礙，從而解除員工顧慮，讓他們放開手腳去做好這些工作。 例如，某大型公用事業(yè)公司認(rèn)識(shí)到，一種能遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)公用事業(yè)消費(fèi)情況的新數(shù)字技術(shù)蘊(yùn)含著巨大潛力。通過持續(xù)測(cè)量使用情況，預(yù)先派遣維修人員，該公司可以避免傳輸設(shè)備發(fā)生災(zāi)難性故障。 但是，已經(jīng)在按月監(jiān)測(cè)使用情況的計(jì)費(fèi)部門，必須與維修部門協(xié)調(diào)，后者習(xí)慣根據(jù)需求高低來增減當(dāng)班工人數(shù)量。這意味著計(jì)費(fèi)部門的一部分員工將不得不轉(zhuǎn)換角色，從僅負(fù)責(zé)集成數(shù)據(jù)和開具賬單，到承擔(dān)一些分析工作。 認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，公司領(lǐng)導(dǎo)為轉(zhuǎn)崗員工安排培訓(xùn)課程、制定新目標(biāo)，并招聘了一些掌握此類技能的新員工。隨后，一個(gè)由專職預(yù)防性維護(hù)員工組成的新社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)運(yùn)而生，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得巨大成功。 3. 哪些人會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵影響力，可以幫助組織文化做好數(shù)字化準(zhǔn)備？在啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型前確定影響者，你就可以把他們爭(zhēng)取過來，與你一起努力宣傳數(shù)字化變革的前景。某大型醫(yī)療設(shè)備制造商即將開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為此必須引進(jìn)新技術(shù)，實(shí)施結(jié)構(gòu)重組，但遭到了一派中層管理人員的反對(duì)。對(duì)付這種反對(duì)意見的最好辦法，就是召集公司中的關(guān)鍵影響者。為了找到影響者，我向員工提出兩個(gè)問題：“遇到技術(shù)問題，你會(huì)向誰尋求建議？”以及“遇到戰(zhàn)略問題，你會(huì)向誰尋求建議？”通過這種方法，我從每個(gè)業(yè)務(wù)部門中找出了10位關(guān)鍵影響者。此時(shí)，重要的是將其中盡可能多的人轉(zhuǎn)變?yōu)樾伦兏锏闹С终摺?/strong>首先，我與他們一一面談，了解他們對(duì)變革的最初反應(yīng)。一些人喜歡新數(shù)字工具和結(jié)構(gòu)重組，另一些人認(rèn)為二者都很糟，還有些人則喜惡參半——有的喜歡結(jié)構(gòu)重組、討厭新技術(shù)，有的正相反。 接下來，我針對(duì)這三組人，分別制訂了一套內(nèi)部營銷計(jì)劃。我與公司合作，向第一組提供支持他們喜好的確鑿數(shù)據(jù)，讓他們?cè)谛麄鲿r(shí)有據(jù)可依。 隨后，我和公司領(lǐng)導(dǎo)與第二組人會(huì)面，向他們展示這些變革會(huì)如何放大他們當(dāng)前工作模式中的積極方面，并討論如何改進(jìn)他們不喜歡的因素。 然后，我們又向第三組人提供了一些實(shí)例，證明結(jié)構(gòu)重組和新技術(shù)如何相輔相成，推動(dòng)重大變革。 這些做法鞏固了肯定者的支持，還說服了不少懷疑者。我們要求這些最有影響力的人幫我們生成相關(guān)信息，將變革的好處傳達(dá)給大部分員工，從而提高他們的參與度。 我們并未贏得所有人的支持，但高度重視這些影響者讓我們收到了巨大成效。在我們與影響者有合作的業(yè)務(wù)單元，新數(shù)字工具的采用率超過75%；而在未合作過的少數(shù)業(yè)務(wù)單元，加入變革計(jì)劃的員工還不到25%。 為了成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司領(lǐng)導(dǎo)必須首先了解，新技術(shù)的引入會(huì)在公司內(nèi)部觸發(fā)哪些連鎖事件。唯有如此，他們才能為成功打下基礎(chǔ)，從這個(gè)事件連鎖鏈的末端 （局部改進(jìn)可以推動(dòng)公司整體目標(biāo)的達(dá)成） 一直追溯到起始端 （公司領(lǐng)導(dǎo)勸說員工支持對(duì)現(xiàn)狀的大規(guī)模數(shù)字化顛覆） 。 炫麗的辭藻和高調(diào)的承諾并不能自動(dòng)帶來成功。實(shí)際上，成功取決于一線員工做出的決策。

作者：保羅·萊奧納爾迪（Paul Leonardi），加州大學(xué)圣巴巴拉分校（University of California in Santa Barbara）Duca Family技術(shù)管理教席教授。

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